Het is intussen tien jaar geleden. Wie Pierre Lano gekend heeft, haalt hem zo weer voor de geest. Zo levendig heeft hij zich in de vele herinneringen genesteld. Ongelooflijk dat hij er al tien jaar niet meer is. Het familiebedrijf waar hij veertig jaar aan het roer stond, is niets van zijn stuwkracht verloren sinds het wordt aangedreven door zijn zoon Joe. Die doet het in stilte en ver onder de radar. Joe is inmiddels tien jaar directeur en nooit eerder gaf hij een interview. Maar ter nagedachtenis van zijn vader wil hij voor één keer wel praten. Niet over de dood van Pierre, wel over diens leven, over zijn bedrijf en over zijn impact op de streek.
Zijn pa was een flapuit, recht voor de raap, goedlachs en nooit verlegen om ideeën te spuien waar de wereld vaak nog niet rijp voor was. Joe is volgens ingewijden mogelijks nog scherper van geest, maar hij is veel gereserveerder. Afstandelijk, zakelijk, maar vriendelijk en goed in zijn vel. Een kapitein die rust uitstraalt na de woelige stormen waar hij zijn bedrijf doorheen leidde. Maar die 9 december 2009, kort voor de middag, stond zijn wereld even op zijn kop. En niet alleen de zijne. Het was veel meer dan een donderslag bij heldere hemel, een schokgolf of een tornado. Het was een meteorietinslag die voor een ijstijdperk zorgde in het Harelbeke waar Pierre Lano al die jaren een gezellig, warm klimaat had geïnstalleerd. Pierre was uit het leven en voor een trein gestapt.
“Ik woonde toen in New York samen met mijn echtgenote Sofie, die toen nog mijn vriendin was”, herinnert Joe Lano zich. “We waren net verloofd. Ik werkte voor een consulting bedrijf, Boston Consulting Group en mijn vrouw was bij een advocatenkantoor aan de slag. We zijn meteen naar België gekomen voor de begrafenis en daarna alleen even in New York geweest om onze valiezen te pakken. Twee weken later ben ik in het bedrijf gestapt. Op dat moment speelden er meerdere zaken: er waren veel vragen over de continuïteit van Lano. In de pers werd een beeld opgehangen van een bedrijf dat in crisis verkeerde. Terwijl wij de grote herstructurering achter de rug hadden. Maar op dat moment had het bedrijf vooral een signaal nodig dat we ermee doorgingen. De aandeelhouders, de bestuurders en de directieleden zagen het liefst iemand van de familie aan het roer en ze wilden dat ik in het bedrijf zou komen.”
Voelde u zich daar toen klaar voor? Hoe oud was u toen?
“Ik was juist 30. Ik word deze maand 40. Tijd voor een nieuwe voordeur. Ik was er toen niet klaar voor, neen, gewoonweg omdat je niet voorbereid kunt zijn op zulke onverwachte omstandigheden. Mijn vader is zelf op zijn 25ste in het bedrijf gekomen toen zijn vader stierf. Achteraf vond hij dat hij veel te jong die stap had moeten zetten. Vandaar dat hij altijd zei: ‘Ik wil dat mijn kinderen eerst tot hun 30 jaar buiten het bedrijf werken, en we dan zien we wel.’ Hij is gestorven twee weken voor mijn 30ste verjaardag.”
Zelf is hij veertig jaar lang directeur geweest en heeft een heel mooi parcours afgelegd.
“Mijn grootvader is gestorven in 1970. Mijn vader was toen nog bezig aan zijn laatste licentiejaar notariaat. Hij heeft zijn examens vervroegd afgelegd om sneller in het bedrijf te kunnen stappen. Eigenlijk is hij rechtstreeks van de schoolbanken in de directeursstoel beland. In het begin werd dan ook gezegd dat het bedrijf binnen het jaar failliet zou zijn. Ik heb nog het geluk gehad dat ik heb kunnen doctoreren in Leuven, ik ben er vier jaar assistent geweest, heb les gegeven, een aantal Europese projecten gedaan en uiteindelijk heb ik vier jaar bij Boston Consulting Group gewerkt in Amerika, een bedrijf waar je toch herstructureringen ziet, fusies, overnames, financiële doorlichting van ondernemingen. Dus ik heb toch wel wat ervaring. Het was nog altijd heel vroeg, maar ik had al een beetje bagage.”
Het is het eerste interview in tien jaar, dat is een bewuste keuze. Ook wel door wat met mijn vader is gebeurd, ja
“Maar natuurlijk had ik liever op een andere manier kunnen beginnen. De eerste jaren waren woelig. Omdat ik in volle crisistijd aan het roer kwam. Door de val van de Lehman Brothers zakte de vraag naar tapijt en naar vloeren in het algemeen ineens met 35 procent. In de moeilijke jaren na het overlijden van mijn vader ging de omzet verder naar beneden, van ongeveer 100 miljoen naar 70 miljoen. Dan zijn we terug gestegen, tussen 2014 en 2016, van 70 naar 110, met een zeer goed jaar 2015. We dachten al dat we vertrokken waren voor een paar fantastische jaren, tot daar plots de brexit op ons dak donderde. Dat heeft een serieuze impact gehad, omdat de pond prompt 15 procent in waarde daalde. Door de wisselkoersen zijn we een stuk van ons rendabiliteit verloren. Maar we zitten nog altijd op die 110 miljoen euro omzet.”
Na tien jaar denk ik nog Pierre als ik ‘Lano’ hoor, niet Joe.
“Ja, natuurlijk, je zei het, hij is hier veertig jaar algemeen directeur geweest. De hele fabriek, met uitzondering van het nieuwe kantoorgebouw, heeft hij gebouwd. Toen hij aan boord kwam, was Lano ook al een fusiebedrijf en zaten we op vier verschillende locaties. Maar mijn vader kocht een lap grond van 20 hectare, en verhuisde alle andere vestigingen naar hier. Toen hij dat gigantisch terrein kocht, verklaarde men hem gek, maar nu hebben we het voordeel dat we op één locatie zitten, terwijl veel van onze concurrenten heen en weer moeten rijden met goederen.“
Pierre Lano was een volksmens, hij zwaaide de deuren van zijn bedrijf open en was als ondernemer en politicus voortdurend te zien in de pers. U laat zich zelden opmerken en houdt het bedrijf gesloten. En in de media…
“…zal je me weinig te zien krijgen. Het is het eerste interview dat ik geef in tien jaar. Dat zijn bewuste keuzes. Ook wel door wat met mijn vader gebeurd is. Het eerste waar je op stoot als je zijn naam intikt op het internet is ‘zelfmoord’. Terwijl hij veertig jaar lang het bedrijf heeft geleid, alsook sociaal en politiek uiterst geëngageerd is geweest. Zelf probeer ik vooral te leren van zijn sterktes en ook van de fouten die hij heeft gemaakt. Mijn vader was een enorme reiziger. Dertig jaar geleden al zei hij: ‘De Chinezen komen, de Chinezen komen!’ We lachten er hem zelfs mee uit: ‘De Chinezen, de Chinezen, ze komen al twintig jaar. We zien ze nog altijd niet.’ Maar vandaag zijn de Chinezen er wel degelijk. En mijn vader heeft altijd gezegd: we moeten een business uitbouwen die China-proof is, bestand tegen de Chinezen. Dat wil zeggen dat we als Lano zo dicht mogelijk bij onze klanten moeten zijn, en dat we op geautomatiseerde processen moeten kunnen terugvallen om niet weggeconcurreerd te worden door de Chinezen of andere lageloonlanden.”
“Zo focussen we ons ten eerste op het kamerbreed tapijt voor het huis. Wij geven levenslange garantie tegen vlekken, we verzekeren dat onze tapijten anti-allergeen zijn en zo komt het dat we in een markt die nog altijd dalende is, elk jaar vier tot vijf procent blijven groeien. De tweede focus is kunstgras. In 1984 was Anderlecht een topclub en echt avant-garde. Het was de eerste Europese club met loges. Constant Vandenstock en Michel Verschueren hadden kunstgras gezien in Amerika en wilden dat ook. Lano had toen reclameborden rond het veld van Anderlecht en zo belden ze naar mijn vader. Hij zei natuurlijk dat ze aan het juiste adres waren. Waarna hij snel trachtte uit te vissen hoe je kunstgras kon maken. Vandaag bestaat 30 procent van onze omzet uit kunstgras. En de derde focus is hospitality, dat is eigenlijk nog de laatste grote investering van mijn vader geweest, in 2006. Toen kwam hij tot de conclusie dat mensen minder geld uitgeven aan hun huis, en meer aan vrije tijd. En dus zijn we tapijt voor de vrijetijdsbesteding in de markt gaan zetten. We zitten bijvoorbeeld in de markt van de cruiseschepen, waar het aantal reizigers jaarlijks met 12 procent toeneemt. De consumptie is niet weg, ze verlegt zich gewoon.”
U hebt uw vader dus grotendeels gevolgd in zijn beleid. Maar u hebt ongetwijfeld eigen accenten gelegd.
“Hij was een visionair, wist het bedrijf op het juiste spoor te zetten, maar hij had zo’n breed interesseveld, zoveel ideeën dat hij het moeilijk had met de uitvoering ervan. Hij was bezig met politiek, hij was sociaal actief, terwijl ik louter als ondernemer zelfs al te weinig tijd heb om in mijn bedrijf op de vloer aanwezig te zijn, doordat ik veel met klanten bezig ben, met overnamedossiers, met de werking. We hebben het afgelopen jaar 4 miljoen euro geïnvesteerd in een volledig nieuw IT-systeem. Dus ik probeer echt nog veel meer bezig te zijn met de dagdagelijkse gang van zaken in het bedrijf. En mijn vader is wellicht te weinig bezig geweest met… zichzelf, zou ik zeggen. Hij was te veel met de anderen bezig.”
Het is een bewuste keuze om mijn tijd maximaal aan het bedrijf én mijn familie te besteden
Die sponsoring viel wel op. Vroeger kwam je de naam Lano overal tegen. Op affiches, op panelen, op voetbalshirts,…
“De koers, de ploeg van Lomme Driessens met Freddy Maertens en Michel Pollentier…”
Nu is dat minder.
“Inderdaad. Voor ons product en onze naambekendheid is reclame totaal niet nodig. Om de eenvoudige reden dat onze Belgische markt maar 2 procent van onze omzet bedraagt. De rest is vooral Engeland, Duitsland, Nederland, Frankrijk. Alleen in de B2B, naar de groothandel toe, is het belangrijk om aan onze naambekendheid te werken. En als het dan echt gaat om mecenaat, dan kan ik alleen maar zeggen dat mijn vader genoeg geld heeft geschonken voor de komende generaties.”
Uw vader was overal en bijgevolg kan hij niet vaak thuis geweest zijn.
“Dat klopt. Maar op belangrijke momenten was hij er wel. Niet voor niets hing bij ons in de eetkamer het kunstwerk ‘De Zichtbare Afwezige’ van Herman van Nazareth. Voor mij is het een bewuste keuze om mijn tijd maximaal te besteden aan het bedrijf en aan mijn gezin.”
U bent veel minder aanwezig in Harelbeke dan uw vader, maar uw bedrijf is hier gebleven.
“Mijn vader is natuurlijk van Harelbeke afkomstig, is hier geboren naast de fabriek. De contacten met de stad zijn goed en ook onze ligging is top. Onze grootste markt is Engeland, de tweede grootste Duitsland, die twee samen zijn ongeveer goed voor 75 procent van de Europese markt waar wij op mikken. Wij zijn hier dichter bij Londen dan onze concurrent die zich in het noorden van Engeland bevindt. En we hebben een heel trouw personeelbestand. We hebben mensen met twintig, dertig, veertig jaar anciënniteit in het bedrijf. De gemiddelde leeftijd is 48 jaar. Mensen vervangen is misschien niet evident, maar de mensen komen en zich inpassen, blijven vaak heel lang. We zijn nog altijd met 450 mensen. Dat is minder dan in 2000, maar we maken nu wel drie keer meer tapijt dan toen.”
Geert Sustronck, advocaat en beste vriend: “Pierre zag de mensen te graag, dat was zijn grootste zwakte”
“Pierre Lano was een kosmopoliet. Toen hij zijn naam veranderde van Lanneau naar Lano, zei 90 procent van Harelbeke: ‘Hij is zot.’ Hij schreef een artikeltje : ‘Ons dorp is de wereld.’ En hij legde uit dat de naam Lanneau veel te complex was wanneer hij in Amerika of in Rusland zat, dat een eenvoudiger naam het product ten goede zou komen. En dus ook het werkvolk. Door zijn visionaire gaven heeft Pierre zijn bedrijf veertig jaar lang kunnen besturen. Hij durfde te innoveren, hij zag vooruit. Een geweldig scherpe geest. Joe heeft die gaven niet alleen geërfd, hij is nog sterker. Hij is een van de slimste mensen die ik ken.”
“Pierre kon geen beslissingen nemen. Omdat hij te graag mensen zag. Mensen laten afvloeien of afdanken, dat lukte niet. Hij was een volksmens. Hij was vrijgevig. Hij zou zijn eigen broek weggegeven hebben. Hij was een fenomeen hé. Hij werd CVP-burgemeester in een rode stad. Als mensen bij zijn socialistische voorganger Marc Bourry gingen klagen dat ze hun elektriciteitsfactuur niet konden betalen, zei Bourry: ‘Ga eens naar Pierre Lano.’ En Pierre gaf die mannen een kans. En vervolgens hingen ze de foto van Bourry tegen de weefgetouwen in zijn fabriek. Pierre wond zich daar niet in op. Hij zei: ‘Je hebt hier een mooie foto hangen’. Hij was heel tolerant. Iedereen mocht zijn wie hij was. Dat was ook zijn tegendraadsheid. Hij deed niet wat je verwachtte, liep niet mee met de schapen. Altijd en overal was hij bezig, nam hij notities.”
“Het is geen toeval dat zijn bedrijf zo groot is geworden. Hij heeft het groot gemaakt. Ik zeg het, hij was een visionair, ook in pijnlijke omstandigheden. Dat aanslepend conflict met zijn zus, die een vennoot was in het bedrijf, heeft hij opgelost met zijn dood. Ik vertel niets nieuws, dat heeft destijds in Het Laatste Nieuws gestaan. Het is raar om zeggen, maar als hij was gebleven, zou hij nog altijd geen mensen hebben kunnen ontslaan, hij had nog niet kunnen reorganiseren en het conflict met zijn zus zou op de spits zijn gedreven. In zijn afscheidskaartje aan mijn adres, stond: ‘Bedankt Geert voor alles, en blablabla, zorg nu heel goed voor mijn familie en zorg dat het in orde komt’. En zo is het gegaan.”
“Joe is aan de macht gekomen en hij heeft een deal gemaakt met de familie. Dat zou nooit mogelijk geweest zijn als Pierre was blijven leven. Ik weet niet hoe dat toen zou geëindigd zijn. Ook dat heeft hij ingezien. Het is ongelooflijk dapper wat hij heeft gedaan. Echt een Griekse tragedie. Ja, natuurlijk heb ik geweend. De maanden voordien heb ik hem vaak gevraagd: ‘Wat scheelt er?’ ‘O, niets.’ Het was altijd niets. Het was geen klager. Hij heeft nooit gejankt over zichzelf. Voor een ander alles, maar voor zichzelf niets. Ik heb dat gezegd in mijn speech tijdens de begrafenis: het gebrek aan communicatie leidt soms tot interne verscheuringen.”
De Zomertrotter langs de N50
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier