Sinds januari 2013 is Limburger Johan Hellings CEO van AZ Delta. Hij was daarvoor ook de extern adviseur die mee de fusie van het Heilig Hartziekenhuis en het Stedelijk Ziekenhuis in Roeselare op een goed spoor zette. “In die tien jaar hebben we al veel kunnen realiseren, waarbij onze nieuwbouw hier in Rumbeke misschien het meest in het oog springt.” Maar AZ Delta kijkt vooral ook naar de toekomst, waar de samenwerking tussen ziekenhuizen steeds belangrijker zal worden.
Johan Hellings (59) oogt messcherp. Gezond leven en veel fietsen dragen daartoe bij. De Limburger, die nu aan de kust woont, leidt een strak georganiseerd bestaan. “Ik werk zes dagen op zeven en uiteraard is dit geen 9-to-5-job. Maar ik hoop het nog lang te mogen doen. Nog acht jaar tot ik 67 ben, dan mag ik met pensioen. Maar in die tijd hoop ik nog veel te mogen helpen realiseren.”
De topman van AZ Delta had er al een rijk gevulde carrière opzitten toen hij in Roeselare neer streek. Zo was hij acht jaar algemeen directeur van een psychiatrische kliniek, elf jaar algemeen directeur van ziekenhuis Oost-Limburg en vier jaar afgevaardigd bestuurder van ICURO. Het was toenmalig minister Jo Vandeurzen die zijn expertise inriep om hier in Roeselare mee te komen bemiddelen over de ziekenhuisfusie die toen op til was.
Hoe blik je daar op terug?
“Zeer positief. Bij een fusie hebben mensen verwachtingen naar elkaar toe. Op sommige vlakken staan ze ook tegenover elkaar. Maar dan heb je mensen nodig, decision makers, die leiderschap tonen. En dat hadden we toen met Herman Vanlerberghe en Geert Depondt (namens respectievelijk Heilig Hartziekenhuis en Stedelijk Ziekenhuis, red.) en toenmalig burgemeester Luc Martens. Ook de artsen en hun medische raden waren overtuigd van een nieuw, toekomstgericht project. Maar in de praktijk is het soms spannend, je komt voor concrete beslissingen te staan die niet altijd makkelijk zijn. Je hebt bijvoorbeeld twee materniteiten, dan weet je dat er eentje dicht moet en dat is gevoelige materie. Dan heb je twee groepen gynaecologen met hun team. Als je de artsen daar mee aan boord krijgt, is het ook makkelijker om heel het team te overtuigen. Een 800-tal mensen is toen van job veranderd, maar we hebben 83 procent van de medewerkers een nieuwe job kunnen geven die ze prefereerden. Ook de vakorganisaties hebben zich positief opgesteld. Zoals in alle organisaties zijn er nog steeds zaken die beter kunnen, we zijn fier, maar blijven tegelijk ook nederig. Een belangrijk moment was de ‘new deal’ met onze artsen. In 2015 hebben we een nieuwe overeenkomst met onze artsen afgesloten, we zijn nu acht jaar verder en we zijn een van de weinige ziekenhuizen in Vlaanderen waar de supplementen niet zijn verhoogd. Uiteraard voelen wij ook de gevolgen van de stijgende prijzen, maar we gaan de factuur voor de patiënt niet verhogen.”
“Als ziekenhuis moet je groot en klein tegelijk zijn, een voortdurende evenwichtsoefening”
Je was extern adviseur, maar werd ook de nieuwe CEO. Hoe ging dat in zijn werk?
“Ik heb op vraag van minister Jo Vandeurzen mogen meeschrijven aan het plan van de fusie. Toen die er was, ging men ook op zoek naar een nieuwe CEO. Er is toen een vacature verschenen en ik voelde me aangesproken voor deze uitdaging. Ik wil benadrukken dat ik ook volledig aan de procedure heb deelgenomen. Ik ben blij dat ik toen het mandaat gekregen heb van de bestuurders. Die mensen zijn op dit moment erebestuurders, we zaten recent nog met hen samen. Van hen hebben we toen veel vertrouwen gekregen om zaken te realiseren. Maar het is vooral een wij-verhaal. Als directeur moet je de lijnen uitzetten, inspireren en een teamdynamiek ontwikkelen, samen met de artsen en de medewerkers. AZ Delta is intussen een echte community geworden en daar zijn we best wel fier op. Het is naar de buitenwereld ook een merk geworden, maar het werk is nooit af.”
“We hebben veel plannen naar 2030 toe, omschrijf het gerust als AZ Delta Next Level. Met Jan Yperman (Ieper) en het Sint-Andriesziekenhuis (Tielt) vormen we een netwerk en willen we een toekomstplan voor de regio maken. Dat is belangrijk, want de zorgnoden evolueren, parallel met de veroudering van de bevolking. We hebben ook een goede samenwerking met AZ Sint-Jan in Brugge. Daar streven we complementariteit na als het bijvoorbeeld op complexe chirurgie aankomt. In Sint-Jan specialiseert men zich op de pancreastumoren, in AZ Delta op de slokdarmkankers. Ziekenhuizen moeten samenwerken, zeker ook om de investeringen in duur materiaal leefbaar te houden. Om sommige investeringen te doen moet je omvang hebben. Kijk wat we hier met RADar realiseren, dat kan je niet als je klein bent. Tegelijk moet je ook dicht bij de mensen blijven staan, zorgzaam en toegankelijk. Je moet dus groot en klein tegelijk zijn, een voortdurende evenwichtsoefening. Met AZ Delta staan we bekend om onze openheid tot samenwerking. In West-Vlaanderen heerst er op dat vlak op dit moment enige onrust. Maar wij vinden het belangrijk om elkaar te versterken en samen te bouwen aan de toekomst.”
In 2017 was er de fusie met Sint-Rembert Torhout. Voor velen een verrassing, omdat het misschien meer voor de hand lag dat Torhout met Brugge ging samenwerken.
“De mensen van het toenmalige Sint-Rembertziekenhuis Torhout hebben ons destijds zelf gecontacteerd. Ze vroegen ons om een project voor de toekomst uit te tekenen. Wij hebben toen een voorstel uitgewerkt volgens de AZ Delta-filosofie. We zijn dat met alle stakeholders gaan bespreken Toen het licht op groen werd gezet, hebben we de volledige integratie in een half jaar tijd kunnen realiseren. En belangrijk: er heerst daarover een grote tevredenheid. De huisartsen uit de regio, ook de burgemeesters van respectievelijk Torhout en Menen, waar we onze andere campussen buiten Roeselare hebben. In Torhout is er nu geen eigen directie meer, maar dat belet niet dat het daar goed loopt. Fuseren betekent dat je heel wat ondersteunende diensten efficiënter kunt organiseren: de apotheek, het labo, de keuken… En omgekeerd werken heel wat artsen uit Roeselare nu ook in Torhout. De bevolking van de regio is bijgevolg de winnaar van dergelijke integratie. Fusioneren tussen ziekenhuizen gaat niet gepaard met ontslagen, wel met heroriënteren. Er is sowieso een tekort aan medewerkers en door te herschikken kan je maximaal je middelen aanwenden voor de zorg zelf, want daar draait het toch om.”
Zijn er dan nooit moeilijke momenten?
“Uiteraard wel. We hebben zopas het budget voor komend jaar goedgekeurd, een uitdagende oefening in deze tijden. Het is evident dat er daar ook eens gediscussieerd wordt. Maar het belangrijkste is dat je een gemeenschappelijk doel hebt, dat je ook luistert naar elkaar. Een discussie behoort tot het leven en zolang je dat respectvol doet, moet dat kunnen. Maar het allerbelangrijkste is dat we het nooit oneens zijn over de finaliteit, dat we als ziekenhuis steeds beter willen worden.”
De nieuwbouw in Rumbeke is ook toch wel het visitekaartje van AZ Delta.
“Uiteindelijk is de oplevering met een jaartje vertraging gebeurd, ook al omdat we wat opties hadden veranderd. Maar we zijn wel binnen budget gebleven. De nieuwbouw in Rumbeke en de uitbouw van de planbare zorg in de campus Brugsesteenweg gaan hand in hand, het is een complementair project. Onze feestelijke opening in 2020 is niet kunnen doorgaan door covid, maar uiteindelijk is het de goede keuze gebleken om de verhuizing te realiseren tussen de eerste en tweede golf. We hebben hier dan ook onze intensieve patiënten kunnen centraliseren. Mochten we op de Heilig Hartcampus gebleven zijn, was dat niet doenbaar geweest. De zorg staat centraal natuurlijk, maar de bereikbaarheid van onze nieuwe campus in Rumbeke is fenomenaal door de ligging. Ook met het openbaar vervoer en de fiets. We investeren ook nog steeds in duurzaamheid, een kaart die we de komende jaren willen blijven trekken. Zo komen hier straks ook nog heel wat zonnepanelen op onze daken.”
Corona schudde de zorgwereld door elkaar. Welke lessen trokken jullie daar uit?
“Ik ben in eerste instantie fier op onze artsen en medewerkers, want die stonden in de vuurlinie. We hebben veel flexibiliteit getoond. Vandaag is het corona, maar de volgende keer is het misschien een andere infectieziekte die onze maatschappij leed berokkent. Flexibiliteit in capaciteit en investeren in onze medewerkers zijn belangrijk lessen.”
“We zijn dan wel een ziekenhuis, maar eigenlijk moeten we ook een huis van de gezondheid zijn”
Je wil zelf nog werken tot eind 2030, jullie zorgstrategisch plan kijkt ook al uit naar 2030.
“Dat die data samenvallen, is toevallig. Maar we kijken uiteraard vooruit. We hebben in West-Vlaanderen geen universitair ziekenhuis, maar door West-Vlaamse krachtenbundeling moeten we er naar streven op bepaalde vlakken eenzelfde niveau te halen. Tegelijk moeten we ons ook naar de basis richten. Zo hebben we ‘AZ Delta on the road’ uitgerold, daarbij zijn we ter plaatse gegaan naar 20 gemeenten uit ons werkingsgebied. We zijn aan tafel gaan zitten met die gemeentebesturen om te vragen wat hun noden en ervaringen waren. We wonen hier in een welstellende regio, maar ook hier is kansarmoede. We moeten zorgen dat mensen niet in de problemen geraken, gewoonweg omdat ze ziek worden.”
“Preventie wordt daarbij ook steeds belangrijker. De preventieve borstkankerscreening is bekend en heeft zijn nut al rijkelijk bewezen, maar slechts twee derde van de doelgroep gaat in op het verzoek tot een mammografie. Het is belangrijk dat we dat andere derde kunnen bereiken, want zo red je levens. We zijn dan wel een ziekenhuis, maar eigenlijk moeten we ook een huis van de gezondheid zijn.”
We bevinden ons hier in kenniscentrum RADar. Hoe belangrijk is dat voor AZ Delta?
“Ziekenhuizen beschikken de facto over veel data. Om die een toegevoegde waarde te geven, moet je die data ook kunnen ontsluiten en zo via artificiële intelligentie (AI) tot nieuwe inzichten komen. Hoe grotere het ziekenhuisnetwerk, des te meer data waarover je beschikt waarmee gedreven artsen en topexperten aan de slag kunnen. De toegevoegde waarde van AI-toepassingen is de toekomst van onze gezondheidszorg. En aan dat verhaal kunnen we hier meeschrijven in RADar.”
Je moest ook met je gezin verhuizen toen je tien jaar geleden deze functie aannam. Hoe heb je dat ervaren?
“Op en af blijven rijden was niet mogelijk, we zijn aan de kust gaan wonen. Ik heb drie kinderen, die ondertussen het huis uit zijn, en drie kleinkinderen. Maar we voelen ons hier goed. Er wordt wel eens gezegd dat er veel affiniteit is tussen Limburgers en West-Vlamingen en dat kan ik ondertussen onderschrijven. We wonen hier graag. Maar ik ben ook nog deeltijds hoofddocent aan de unief van Hasselt, ik doceer er ‘health policy’ en begeleid er een aantal doctoraten. Zo blijf ik ook dicht bij de academische wereld en kom ik af en toe nog eens in Limburg. Ik ben nu meer dan 30 jaar directeur, het is vaak topsport. Maar ik kom nog iedere dag graag naar mijn werk.”
Tot slot. Naast de allerbeste wensen voor 2023, mogen we u ook een titel met RC Genk toewensen?
“Ik ben altijd supporter gebleven. Ik heb veel eenzame momenten gekend, toen het minder ging (lacht). Maar nu staan we op kop in de competitie en brengen we ook mooi voetbal. En dat met een club die als een van de weinige niet in buitenlandse handen is. Na drie jaren Club Brugge is het nu misschien nog eens aan ons.”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier
