Het is zaterdag en Steve Van den Kerkhof heeft een dag vakantie. Een gelegenheid om naar Oostende af te zakken, de stad waar hij enkele jaren woonde en graag terugkomt. Toch zijn de Plopsa-parken nooit ver weg. Via een app op zijn smartphone kan de CEO volgen hoeveel bezoekers er binnen zijn in elk van de zeven parken. Op deze wat winderige zaterdag zijn dat er in De Panne iets meer dan 12.000. "Houden we een uurtje langer open?", sms't de parkmanager. "OK", keert prompt een berichtje terug. En het Mercatorgesprek kan weer verder.
...

Het is zaterdag en Steve Van den Kerkhof heeft een dag vakantie. Een gelegenheid om naar Oostende af te zakken, de stad waar hij enkele jaren woonde en graag terugkomt. Toch zijn de Plopsa-parken nooit ver weg. Via een app op zijn smartphone kan de CEO volgen hoeveel bezoekers er binnen zijn in elk van de zeven parken. Op deze wat winderige zaterdag zijn dat er in De Panne iets meer dan 12.000. "Houden we een uurtje langer open?", sms't de parkmanager. "OK", keert prompt een berichtje terug. En het Mercatorgesprek kan weer verder.Heb jij iets met een zeilboot?"Zes, zeven jaar lang gingen we elk jaar een dag of drie zeilen met vrienden op een oude driemaster. We vertrokken in Amsterdam en wisten nooit waar we heen gingen. Altijd met dezelfde twaalf mensen, maar iedereen moest ook iemand nieuw uitnodigen. We hadden een kapitein en iemand voor de catering, maar het zeilen moesten we zelf doen. Ook het waken 's nachts. Dan had je heel diepe gesprekken. Zo leerde ik interessante nieuwe mensen kennen, met wie ik nog altijd contact heb. Wat me bijbleef: hoe druk het is op zee. Je hebt er echt file, soms tientallen boten achter elkaar."Je deed vroeger vakantiejobs in Bobbejaanland. Wist je toen al dat je in de pretparksector wou werken?"Ik weet nog dat ze bij het PMS (het huidige CLB, red.) vroegen wat we later wilden worden. Na mijn eerste vakantiejob bij Bobbejaanland zei ik daar dat ik in een pretpark wou werken. Het PMS bracht je dan in contact met iemand die in de sector actief was en voor mij was dat een hotelmanager. Ik weet niet wat ik hier kom doen, zei ik tegen die man, want ik wil in een pretpark werken. Maar voor hen was het natuurlijk heel moeilijk zo iemand te vinden."Je kan er niet echt voor studeren. Hoe ben jij er uiteindelijk verzeild geraakt?"Ik studeerde handelswetenschappen en ging aan de slag voor Arthur Andersen, vandaag Deloitte, een van de big four-auditkantoren. Heel toevallig kregen wij een opdracht bij de buren van Studio 100, een transportbedrijf. Ik kende Studio 100, omdat ik elk jaar naar de Kerstshow ging kijken met kindjes voor wie ik babysitte. Voor ik het wist, waren de contacten gelegd. Ik was 25 en ze waren net van plan een pretpark te kopen in West-Vlaanderen."Zo kon je beginnen bij Plopsa."Ik deed eerst het financiële onder algemeen directeur Paul Van Havere, ex-Bellewaerde. Paul wou heel snel groeien, maar de cijfers volgden niet. Na twee jaar werd er afscheid van hem genomen. Ik maakte een nieuw businessplan, waarin ik voorstelde om in één jaar tijd naar een break-even te werken. Na één etentje met Hans en Gert (Bourlon en Verhulst, red.) en de toplui van de VMMa, die destijds de andere 50 procent-aandeelhouder was van Plopsaland, lieten ze me eens proberen. Na een jaar hadden we 400.000 euro winst. Zo is voor mij alles begonnen."Je liet wel een carrière als voetbalscheidsrechter staan."Ik voetbalde en startte al op mijn 15de als arbiter. Ik was een tijdje speler en scheidsrechter, maar het was moeilijk om te fluiten voor mijn leeftijdsgenoten. Ik bouwde dan een vrij mooie carrière als scheidsrechter uit. Maar toen ik ging werken in De Panne en wedstrijden moest fluiten in de provinciale reeksen in Antwerpen, was dat niet meer vol te houden."Is er een link tussen scheidsrechter zijn en een pretpark leiden?"Een hele grote link, denk ik. Ik moest op heel jonge leeftijd leiding geven in een familiepark in West-Vlaanderen, waar in korte tijd - bij het toenmalige Meli Park - een resem algemeen directeurs waren gepasseerd. Als scheidsrechter moest ik op mijn 17de fluiten in derde en vierde provinciale, toch niet meteen de meest dankbare reeksen. De voetbalbond verwachtte dat je daar aankwam in een kostumeke en met een plastron. Ze riepen toen al van in de kantine: daar is den arbiter, het is weer een jong gastje! 22 zo'n gasten in toom houden, dat geeft je wel een gevoel van relativeren en leiding geven. Scheidsrechter zijn, je kan er heel veel van leren."Wat voor een baas ben je?"Ik denk veeleisend, maar zodra je mijn vertrouwen gewonnen hebt, kan ik ook wel delegeren. Als het met veiligheid te maken heeft, ben ik heel streng. Ook als mensen te laks omgaan met cash. Bij ons komt jaarlijks 75 miljoen euro binnen, waarvan de helft cash. Dat moet op de juiste manier in de kassa terechtkomen en geregistreerd worden. Daar kan ik echt kwaad voor zijn als er op dat vlak zaken mislopen."Komt er ook wel eens kritiek?"De meeste kritiek die we krijgen, gaat over onze prijzen. Maar wij zijn een commercieel bedrijf en dat is kritiek die we moeilijk kunnen verhinderen. Mensen vergelijken de prijs van een cola bij ons met de prijs in een café. Maar wij moeten er ook onze attracties en alle thematisering mee betalen. Nu, tien jaar geleden hanteerde een pretpark luchthavenprijzen. Maar onze prijzen stegen de voorbije jaren trager en vandaag zijn wij goedkoper. Bij ons kunnen nemen mensen hun picknick meenemen, wat in de luchthaven natuurlijk niet kan. Op de zeedijk zie ik zelfs al zaken die duurder zijn dan wij."Heb je zelf een favoriete Studio 100-figuur?"Nee. Hoewel, bij mij thuis heb ik wel een standbeeldje staan van Maya de Bij. Die serie ken ik nog uit mijn kindertijd. Het is wel raar als je dan achteraf met Studio 100 eigenaar wordt van dat figuurtje en er een indoorpark rond moet bouwen. Had ik dat geweten als kind... Als kind ging ik ook naar de watervallen van Coo, waar we nu Plopsa Coo hebben. Wel jammer dat ik geen enkele foto heb van mezelf als kind in Meli Park. We zijn er nochtans geweest."In welke mate ben je je eigen baas?"We hebben jaarlijks een viertal raden van bestuur, waar ik altijd een zo volledig mogelijk overzicht geef aan de drie aandeelhouders, Hans, Gert en Raf van BNP Paribas. Met Hans en Gert heb ik wat ik noem een mooie sms-relatie, die nu is geëvolueerd naar een WhatsApp-relatie. In die 20 jaar heb ik geleerd te vragen wat ik moet vragen, de informatie te delen die ik moet delen, maar ook te weten wat ik niet moet vragen en delen. Ik moet wel zeggen: ze zijn erg bereikbaar. Als ik iets vraag, heb ik na vijf minuten al een antwoord. Hoeveel dat gebeurt? Soms stuur ik twee of drie berichtjes in een week, soms horen we elkaar een maand niet."20 jaar samenwerken, dat is vrij uniek in het zakenleven."Dat is waar. Samenwerken met Hans en Gert is anders dan werken in een ander bedrijf. Dat zijn twee heel creatieve mensen, die van niets begonnen zijn en het gemaakt hebben. Zij trekken niet het type van managers aan dat grote multinationals leidt. Het is veel meer eigen kweek. Maar ik zeg dikwijls: ik kan zelf niet zo veel vertrouwen geven aan een van mijn mensen als wat ik zelf krijg van Hans en Gert. Zij hebben een gave om dat te kunnen. Het park in Polen bijvoorbeeld, we hebben dat gebouwd zonder dat Hans en Gert er ooit geweest waren. Op de opening waren ze er voor het eerst. Voor mij is dat ook wel spannend."De groep kende een enorme groei in die 20 jaar. Heel anders dan in het begin?"Soms heb ik het daar moeilijk mee. In het begin gingen we na een drukke dag altijd iets eten en drinken met de collega's in De Verloren Gernoare, het café op de hoek. Iedereen wist alles van iedereen. Vandaag de dag moet je ermee leren leven dat je een heleboel mensen zelfs niet meer bij naam kent. Toch probeer ik de kenmerken van het kleine bedrijf zoveel mogelijk te behouden. Dat is het Plopsagevoel. Ik vraag het in elk evaluatiegesprek aan mijn mensen, of ze nu werken in België, Nederland, Duitsland of Polen: ben je Plopsa of ben je niet Plopsa?"Wat is dat dan, Plopsa zijn?"Dat is de familiewaarden en -tradities in leven houden. Ik zeg altijd: een pretpark moet je vergelijken met een café. Voor een goeie cafébaas komen de mensen naar een café. Die zorgt voor een goede ambiance. Dat was Plopsa De Panne. Maar als diezelfde cafébaas een tweede, derde, vierde café begint, moet hij erover waken dat hij figuren achter de toog zet voor wie de mensen nog altijd willen komen. Dat is Plopsa zijn. Wij begonnen als onze eigen cafébaas, maar de nieuwe mensen moeten dezelfde waarden en normen hebben als wij bij de start: familiaal, hartelijk. Mensen voor wie het werk niet alleen een job is, maar ook een passie."